前段时间江湖“虎叔”撕了很多酒店找假博主合作的案例，引起了“酒店公关人”圈内热议，被撕的酒店的公关人有的被领导狠批，公关人只能长叹一声“这锅我不背谁背?”对于“背锅大侠”这个身份，很多酒店公关人早已习惯，要说这个责任是否真的应该酒店公关人来背?笔者只能客观的说，公关人确实有一定的责任，但这个人责任归根结底，还来源于不合理的KPI考核，那么酒店公关人到底背了哪些KPI呢?

　　1. KPI之一 —— 公关活动策划执行

　　近几年来，酒店公关人的角色发生了很大的改变，很多公关人被动增加了“广告公司”的属性，不仅要做内部各种产品的推广，还要做公关活动，但并没有公关公司支持，一切都要靠自己，写策划案、做预算、拉赞助、活动前期宣传、活动落地执行、活动后期宣传、微信微博配合公关活动的运营等等，整个公关部就是一家广告公司。一年做多少场公关活动便是考核公关人的KPI，要说这个KPI合理不合理，笔者认为部分合理，但前提是，每场活动的目的要合理。如果是毫无意义的活动，或者仅仅是因为领导要求做而做，便是鸡肋。

　　2. KPI之二 —— 餐饮推广和收入

　　要说公关人需要做活动而拥有了“广告公司”属性，大部分人还能够接受，可这几年越来越多的公关人还被动增加了“餐饮推广”和“销售”属性，如果说酒店预算有限，将餐饮推广的工作并入到公关部，即使不加编制不加薪水，很多公关人也是可以勉强接受的(毕竟大多数公关人都很佛系，推什么不是推?)，但很多领导要求公关在推广餐饮的时候承担餐饮收入任务KPI，一个月几十万，一年几百万，相当于2个宴会销售的任务总和或一个餐厅的收入任务，这几十万几百万的数据又来源于哪里呢?很尴尬，仅仅是领导根据过去几年的餐饮收入数据加上几个百分点得出，即使过去几年里公关并没有任何餐饮收入任务的KPI数据做参考，领导也会直接甩这个他们认为合理的KPI给公关去背，至于完成任务后是否有奖励?很遗憾，没有。笔者不得不说，这是不合理的KPI，如果公关是公关，他们有自己该有的职责和工作内容。如果非要给公关加上“销售”属性，也需要考虑任务和奖励相匹配，如此只有任务没有奖励的KPI，只能用“蜜汁尴尬”四个字形容了。

　　3. KPI之三 —— 广告投入带来的收益：投放前先问公关什么时候广告费可以赚回来

　　很多管理层认为，投了广告就必须有回报，这个思路本来没有什么问题，但是你要求公关人投了广告后就立即又收入，就有问题了。首先，投广告先需要先了解清楚投放的目的，假如是为了增加产品的销量，也一定要知道，销售的前提是有足够的曝光，很多酒店的领导直接跳过曝光这个重要环节，只看收益回报，假如一次投放有非常大的曝光量和点击量，但是成交的订单不多，领导就会直接下结论说这个广告投放的很失败，这个广告渠道没有用，根本不看曝光量和点击量，不思考转化率不够高是否是产品本身的问题或者是落地页的问题，也不理解广告投放本来具有的时效性，给公关设置的KPI仅仅是广告投放结束后为酒店带来的收益，这样的酒店，笔者认为其实你们需要的不是公关，只要把所有人换成销售即可。

　　4. KIP之四 —— 微信微博粉丝数增长量

　　关于这个KPI，笔者想推荐一篇文章给所有酒店的管理层阅读。

　　文章标题：《是时候抛弃那些虚荣的营销指标了》(文章来源于互联网数据官)

　　对于很多酒店管理层所持有的“2K能找自媒体”、“2W能找咪蒙”、“20W能做刷屏案例”、推广只需要公关刷脸的想法，笔者在此奉上以下文章截图(文章来源：网站分析在中国：花钱嫌贵，免费嫌慢，你咋不上天呢?)

　　反思：酒店这个行业到底怎么了?

　　面对这样的问题，抱怨是没有用的，不如来反思一下为什么会这样?当然笔者不才，以下内容也非学术文章，所持观点仅为自身看法，目的在引领思与变，所以请“杠精管理层”和“认为自己上知天文下知地理，洞晓宇宙奥秘的管理层”可以直接关掉，当然你也可以选择转发朋友圈并且diss我们，让更多人看到，笔者也是很开心的。毕竟相信聪明人还是占大多数的。

　　大环境(非学术探讨，仅供思辨，杠精请回避)

　　很多酒店处于被地产捆绑的重资产和重负债状态，很多这类酒店前期投入，所使用资金有很大一部分比例来自银行贷款，加之酒店产品同质化严重，管理层不思进取，故步自封，市场竞争激烈，短期效益难显。

　　很多酒店处于2/3/4线城市，就是当时为了满足当地有关部门“修建五星酒店和高档商场才给政策倾斜”的要求，同时不可避免的，国人那“倍儿有面子”的虚荣心理作祟，导致一些酒店超过所在地消费水平，运营后价格达不到其品牌平均水平，导致拼命缩减预算，进入恶性循环。

　　管理者(非学术探讨，仅供思辨，杠精请回避)

　　很多酒店掌舵人缺乏“时刻保持学习”的能力，普遍存在“吃老本儿”的心态，酒店属于传统服务业，“经验”固然重要，但时代的发展被迫使得每个人都需要保持活力，不断进步和调整自己。心态较好的这类管理者，会懂的一定程度放权，任用新人，但另一部分则表现出“质疑团队”、“质疑消费者”、“质疑市场”的态度。

　　随着近几年的酒店井喷，新酒店开业速度远超管理人员成长速度，行业氛围浮躁，其实没有经验并不要紧，要紧的是因为“拔苗助长”，很多管理者“品性和作风”的问题相当大，这就导致很多酒店被弄的乌烟瘴气。

　　国内很多酒店人无论是在品牌管理、营销意识还是管理方式上，都存在诸多问题，甚至可以说相当薄弱。

　　消费者(非学术探讨，仅供思辨，杠精请回避)

　　“消费升级”的同时，也存在普遍“消费降级”的出现，经过多年市场的“洗礼”，消费者变得更加“精明”，更加“理智”，“交智商税”这件事情，会越来越少的出现在新一代消费者身上。

　　KPI到底应该怎么设置才合理?

　　KPI本身没有错，合理适当的KPI起到的是积极作用，但盲目或者超出现有市场团队承受范围去加KPI，则会得不偿失。在此仅分享一些个人的思考和建议，每个酒店自身情况不同，所以适用于否，请自行判断。

　　建议一：重引导和调整，给予时间过渡，勿本末倒置

　　优化工作环节，简化流程，为市场部团队争取更加高效的工作氛围，设立“调整期”，慢慢调整市场部的工作内容，引导并培养“收益导向”的意识，但不可违背部门原本职责，把市场部转变为“收益导向型部门”。

　　为什么这样建议?原因是酒店市场部长期处于人手短缺的状态下，多数酒店只配备1个市场传讯经理/总监，1个主任，1个美工，更有甚者只配备2个人，而这2个人的工作量却不小，加之酒店管理环节冗长，在其他条件不变的情况下，要求市场传讯精细化运营，实属不易，能否做到，想必“做过市场传讯”或深入了解过市场传讯的GMs和DOSMs心里十分清楚。在这种情况下，直接给予销售任务等KPI，对于酒店营销板块的精细化运营和人员的综合能力提高，并没有太多积极作用，与此同时，管理层又要求酒店市场部要有创意、有想法，试问在重重压，精疲力竭之下，如何做到交流、学习、思考?如何优化他们的工作?连业绩和每日的会议都应付不过来，市场部的团队又如何达到管理层的要求?

　　另一方面，预算又极度短缺，某些国际连锁集团的区域旗舰店，年底奖金有4倍工资之多，但投放在营销方面的预算却寥寥无几。“没有预算”“靠消耗人脉完成任务”这是普遍存在的情况，试问在这种情况下，市场部团队如何完成KPI?什么?你说向蜜鸟金房卡和直客通的销量很不错?笔者只能说，你对这几个技术服务平台都未理解透彻，他们是提供技术服务，并不携带任何流量，你认为他们在帮你销售，那你就太不专业了，所有通过这些平台获取的收益，不过是在利用粉丝经济原理收割”用户红利“。

　　建议二：重培养，重激励

　　对于酒店市场部团队，各位管理者可以扪心自问，在过去的一年里，送他们出去培训过几次?(笔者指的可不是集团总部组织的内部培训)而是市场上比较有价值的互联网营销培训，酒店肯花几万十几万去买奖项，就不能花几千元去送员工参加新互联网的培训?这些培训的内容，不仅可以作用于当下，立即开阔市场部团队视野，提升其能力，更可以加强他们对酒店管理层的忠诚度，员工在一个公司，无非需要的就是2点“薪酬(钱)和发展前景”，酒店行业的“薪酬”在整个市场上并不具备竞争力，那么如果“发展前景”再无法满足，你还有什么理由责怪现在的年轻人缺乏忠诚度?

　　与此同时，笔者见过有酒店的市场部靠自己运营微信社群1个月餐饮收入几十万，远超其他销售成员，但酒店却没有任何奖励机制给予认可和激励，反而认为是理所当然，因此笔者建议管理层给团队加KPI的同时，也思考一下如何激励他们，而不是做甩手掌柜，分配KPI这件事不难，楼下卖煎饼果子的大爷也知道一个月要卖多少煎饼果子，所以作为拥有“多年资深经验”的管理者们，是时候开动你们的脑筋，想想如何合理的安排这件事情了。

　　建议三：重技术，重革新

　　现在酒店营销意识、理念以及技术非常之差，其落后程度足以让其他在营销领域走在前面的行业汗颜。管理者在加KPI之前，有没有想过诸如“来酒店的消费者都是谁”“除了他们的基础社会信息(年龄/性别/地域等)之外，你还了解他们什么”“是否具备CRM系统或者针对餐饮板块是否具备CRM的能力”“每次做完营销活动之后，参与的用户数据是否有沉淀、是否有储存、是否可以被深度开发和利用”“怎样在酒店的会员生命周期内发掘最大的价值”等问题?

　　在预算跟不上、人员跟不上、意识跟不上的大环境下，技术上不革新、不投入，只靠低价销售，能长久吗?因此笔者建议，在技术上，寻求第三方合作伙伴的加入，投入少量资金，开发餐饮CRM系统，或利用第三方技术服务商的资源，小范围、深层次地试点并发掘数据的力量，尝试新的技术和营销方式，寻求突破。(笔者将通过其他文章分享酒店应该如何进行技术革新，加强对数据的应用，在此篇幅有限，不做赘述)。

　　结束语

　　说了这么多，笔者认为，酒店市场部的转型是一定的，且正在发生，但整个部门的功能在转型的同时，不可本末倒置，而且需要时间。管理层需要做的是，慢慢给予引导，给予足够的理解和支持，给予时间培养和激励，而不是一味地加KPI。我们相信能够“倾听并反思”的管理者，未来一定会比那些“自以为是”的管理者走的更远，也更成功，最后希望这个行业的市场营销，能够脱离“奇葩”的印象，朝着良性的方向发展。