酒店总经理可以算作是酒店行业的一个支点人群。一位优秀的总经理，可以传承和塑造一家酒店的文化风骨，坚守和推高品牌承诺的质量底线，也可以聚拢和盘活酒店新旧不一的人力资源财富。反之，如果总经理的才能与智慧有所欠缺，或者哪怕只是“配比失衡”，一家酒店也很有可能因为总经理角色的不适配，逐渐向着不理想的消极方向运行。

　　无疑，总经理就是那个对每个酒店个案来说最重要的人，他们形似精简版的CEO，但又脱离不开细枝末节的繁复琐事;他们酷似放大版的超级管家，却又不能对国际大势、行业走向等多维变故置若罔闻。总经理是一群既不能小官大做，又不能大官小做的“平衡木选手”。他们整日训练刻苦，但成功之路多如履薄冰。

　　在眼下这个人称VUCA(volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性)的商业生态之中，酒店总经理的角色或许也将经历某种难以抗拒的由“将”转“帅”的渐进变革。届时，繁多的经验和已有的定论很可能又将卷入一系列基因重组和突变进化的变数。笔者进入总经理这个角色仅仅几年时间，自视没有太深的资格在众多前辈们面前妄谈总经理的诸多故事。但是，每当回首看看身后那些青出于蓝的“后世代追兵(90后的英才总经理已并非罕见)”，才顿感已不年轻自己所能讲述的也只不过是一些“将要老去的经历”。既然岁月飞逝，经验易老，那便不如在此与读者娓娓道来，就权当是一场故事茶谈吧。

　　总经理的将帅之问

　　酒店总经理到底应该为将还是为帅?真正深入到统管酒店的实践生涯中，这种发问总会在夜深人静的时候隐隐浮上心来。为将者，摧城拔寨，独当一面，事无巨细，重在执行;为帅者，运筹帷幄，善于攻心，高瞻远瞩，重在战略。

　　然而，酒店总经理在自己的角色扮演中很容易滑入一种将帅难明的状态。整日面对循规蹈矩的标准执行以及皆有一定之规的工作套路，加之各利益相关者对于细节和稳定性的高度关注，总经理们常常在“走动式管理”的号角中自我慰藉、充实满足，从而把战略性的前瞻和选择取舍都看成是集团的事或者业主的事。

　　前两天听一位曾在OTA工作的朋友笑讲，某酒店的总经理在和业主汇报时得意地说“我们酒店60%的客房收入来自OTA的贡献”，结果惹得在场的业主怒发冲冠。想来当时那位总经理之所以陷入不知所措的窘境，或是因为离“为帅”的角色太过遥远。

　　倾向于做战略思考的总经理们会陷入另一番困惑，各方的短期主义需求以及紧巴巴的预算无时无刻不在挤压着他们放眼未来的遐想空间。大活动前看一看，总有一些不对的地方;开餐之前走一走，总有需要调整的细节……这些“切实有效的巡视”和“药到病除的指令”好像每天都在确证着总经理的威望与光环，如此有投入即有回报的工作体验，不得不说是为将者较为充盈的一种自我实现。

　　看来，“酒店总经理到底应该为将还是为帅”是一个让人左右为难的问题，与其急于明辨，不如先看看将与帅的血统到底从何而来。

　　酒店总经理的将才血统从何而来

　　还未入行时，笔者觉得酒店总经理的工作角色像极了电影中的船长——在自己的一亩三分地掌握绝对的“生杀大权”，在众多“船员”中有着一言九鼎的绝对权威。入行之后，当然明白了这个角色其实没有这么悬乎，但是握有酒店绝对的日常运营决策权还是一点也不假的，而且这些最终决策会延展到许多微观事物上。

　　酒店总经理之所以威严似船长，是因为酒店和航船都有一个共同特点，就是“配合紧密，区域有限”。因为配合紧密，所以不容差错;因为区域有限，所以无论是船长还是总经理都可以通过非常直接的方式来纠正系统中的不调，从而保证自己非常重视的系统自持力正常运转。为了不容差错而直接干预，又因为区域有限而总能获得较好的干预结果，久而久之便沿袭下来总经理对一切事物细致入微地体察并不断发表纠正意见的因果方程式。习惯了获得纠正的员工，也反过来成就了总经理最终决策者的角色。

　　公认的最终决策者也当仁不让的成为质量底线的最强力捍卫者。很多时候，总经理对于酒店细节事物的直接干预就像雕刻家手中飞舞的雕刻刀，不断刻画着各个服务功能最低标准的刻度。当雕琢总是如期而至，标准便逐渐被塑造成潜移默化的习惯;而当捍卫行为减弱，则质量底线很有可能顺坡下落。在笔者的职业生涯初期，曾经经历过一位非常重视细节的日本总经理，无论大小宴会，哪怕是一场内部的员工生日会，都要求在开始前半小时一切准备就绪供他检查，而每次他的检查都会指出一系列待纠正的问题，并在事后开专题会进行详尽的纠正。印象中，当时与他合作的高管团队没日没夜地开会，不过正是这无尽的专题会造就了酒店开业初期完美的服务呈现。可惜的是当这位总经理离任后，继任者不再坚持高密度的干预时，质量的底线便出现了明显的下降趋势。

　　源自最终决策者的绝对权威，巩固于质量捍卫者的频繁干预，这也让总经理无形中成为了酒店中最具影响力的“挂名首脑”。挂名首脑，是明茨伯格(HenryMintzberg)阐述的一项管理者的角色，即管理者作为组织中权威的代表人，自带影响力的象征作用。在总经理的日常工作中，很多时候他们的到场或出现并不一定要“指指点点”或者“做些什么”，他们的如期出现本身便会对员工产生自然的鼓舞作用和莫名的监督压力，从而让工作积极有序、稳步进行。在笔者看来，总经理的很多时间都会不觉花在挂名首脑的角色旅行之中，在酒店最繁忙的时候要出现，在任务较为复杂时要出现，在员工产生疲态的时候要出现，在激动人心的时候要出现。挂名首脑角色，简单而有效，广泛而必要，但也是总经理工作时间的一大“主力消费者”。

　　除此之外，总经理还有一个重要的将才角色，那就是矛盾冲突的疏导者和层级结构的修理工。自从在酒店工作的第一天起，看到酒店结构分明的组织结构图，笔者便在心中暗想，酒店从某个角度来看是典型的官僚层级结构，即各司其职、分工明确、上传下达、配合紧密。然而，在后来的管理实践中又发现，在这个森严的层级结构下所要产出的却是即时发生、难以计量、高度感情化、经常需要相互补位的体验式产品。因此，要用一种硬朗的组织结构生产出充满弹性的体验产品，必然需要一个强有力的角色在其中不断调校，这个人通常就是酒店总经理。

　　客人投诉房间中的空调故障，到底是工程部检修不利还是客房部检查不利?一个前场后场交界区域的卫生，到底应该是PA负责还是员工后勤部门负责?酒店采购的某种食材有误，是使用部门没有说清楚还是采购部的鉴别能力欠缺……在森严的层级结构下，责权的疆界分明，实际上却给了部门负责人相互推诿的“合理性”借口，因此公说公有理婆说婆有理的无解之案层出不穷。如果没有总经理的绝对权威角色出面调停，并以一种双方都能够接受的健康方式加以引导，要么就会爆发刀光剑影的正面冲突，要么就会形成貌合神离的分治状态，无论形成哪一个极端都会对酒店整体的协作造成消极影响。

　　总经理的“疏导者和修理工”角色就如机器齿轮间的超级润滑油，最终的目的并不是包青天断案，而是尽最大努力维系酒店以最顺畅的方式保持运转，这里面没有如一之法，存在着百变的灵通，最后可以归结为一句话，实践是检验真理的唯一标准。

　　酒店总经理的帅才挑战

　　在“国八条”颁布之前的很长一段时间里，酒店总经理都可以算作是一个为将程度很高的角色。上有集团支持、业主决断(或幕后决断)，下有团队较为稳定的协作标准和客户群体，在中国酒店业从起步到兴盛，从兴盛到高峰的那个阶段，酒店总经理的主要任务就是做好酒店的“船长”，努力顺水推舟。不过，当“三公消费”被严厉扼制，互联网经济深度升级，跨界竞争愈演愈烈，再加之新新人类带来消费及人力资源变革时，一心为将的总经理就显得有些捉襟见肘、应对乏力了，而他们所领导的酒店也难免会在充满不确定性的多维风浪中飘摇的越来越厉害。

　　去年“酒店评论高峰论坛”发布的《酒店业人力资源报告》指出了酒店总经理高等教育学历持有率不足的问题。同期，张润钢先生也多次强调，总经理的学术背景欠缺在一定程度上造成了酒店应对市场波动的战略疲软。学历并不是衡量总经理战略智慧的唯一标准，但不注重破局思维，甚至不屑于经验提炼及理论建设的思维惯性，确实会让很多总经理痴迷于“为将领兵”的自我实现之中，而无心去锻炼运筹帷幄、决胜千里的“将将之才”。

　　不变的环境中守业为能，多变的环境中应变为能。其实，随着市场环境越发变得不可预测，酒店总经理的角色应该向着3个崭新的帅才角色演变：

　　战略家

　　如今的酒店总经理已经不得不看社会大势、纵观行业潮流、把脉市场变化，更重要的是，他们要根据不断变化的新格局量体裁衣，经过战略分析为自己的酒店穿上驰骋的护甲。比如，前几年大家都在讨论面对“国八条”，酒店需不需要降星的问题。笔者认识一位非常智慧的总经理，经过分析他不单决定放弃酒店的星级，还将康体中心改作商圈出租，转做半商圈的有限服务酒店，这一战略取舍让酒店增加了赢利能力，并且获得了持续的经营成功。反之，也有一些酒店只是盲目跟风降星或弃星，未做其他调整，结果只是暂时增加了低端收入，却丢掉了星级这个最重要的品牌资产。

　　协作指挥家

　　酒店总经理的第二个帅才角色是协作的指挥家。传统意义上，酒店总经理命令指派普遍会通过森严的层级结构进行上传下达式，加之经常在第一时间、第一现场进行直接干预，在其麾下的其他高管的发挥空间因此大受限制。这样的管理形式还有一个弊端，就是永远也解决不了部门之间因守护自己所谓的“楚河汉界”而推卸协作任务的扯皮问题。对于这一点，笔者认为，在新的管理环境中，总经理应当以把事情做成的协作能力作为考核高级管理层的最根本出发点。换句话说，总经理不是部门间纠纷断案的包青天，也该尽量避免做超级润滑油，而是要努力成为搭建协作、推动协作、考核协作的指挥家。既然是指挥家，就要让每一种“乐器”都能够按照和谐的节奏尽情发挥，最后形成一首美妙的协作交响曲。

　　文化土壤培育师

　　酒店总经理的第三个帅才角色，是要致力于做酒店文化土壤的培育师。在将才思维中，总经理通常会把更多的精力投入在标准制度的建立和执行方面。很多老一辈的总经理坚信，不断深入的量化标准和更加严格的检查制度可以确保酒店质量的持续提升。然而，随着新世代员工自我意识的不断增强、个人主义思维的不断壮大，以及人力资源稀缺问题愈演愈烈，工作体验的满意度和员工的价值观吻合度将左右酒店未来的核心竞争力和整体应变力。如果酒店不能够创造可以被员工共享的价值观，不能塑造可以让员工心灵扎根的文化土壤，再周密的管理制度和检查体系恐怕也难以产生与人才的化学反应，最终落得个形同虚设的下场。

　　塑造酒店文化土壤的最重要人物是酒店总经理。总经理必须从自己的内心认同企业文化的重要性，认可“文治”的可行性，甚至，如一些当下时兴的提法所说，要把自己从员工心中的“老大”和“大咖”变成员工部落和社群中的“大神”。

　　未来的总经理不会完全卸去将才的铠甲，但是注定要擎起帅才的战旗。在这个风起云涌、多维层叠的新时代，不荒废自己的看家本领，又时刻寻求“升维思考，降维打击”的解决方案，不失为一扇光明的法门。如果我们总是用桌子的空间去解决杯碗的问题，每一天都会充满阳光。

　　最后，我们也不应该回避酒店总经理在完成“将帅蜕变”中身不由己的那一面。资本的逐利倾向、一些业主方的趋短期主义的考核标准、以及行业中普遍存在的急功近利的浮躁情绪，这些因素都会驱使总经理不得不为年度业绩和利润考核标准而舍弃进行酒店战略思考、筹谋酒店可持续发展方面的精力投入。当然，任何企业都不应该忽视其逐利性，但是如何持续的创造客户、如何不断的为目标消费者创造价值、如何创造能够拥有长效于市场的品牌能量，其实在更大程度上决定着酒店和各利益相关者的“真正未来”。因此，酒店总经理的将帅蜕变不仅是一个由内而外蜕变的过程，更是一个由外而内促变过程，正如在商业中的其他进化变数一样，推动变化的努力，其实从来都是“一个都不能少”。