看到隔壁酒店或者同商圈的其他酒店生意好，但自己酒店生意不好的时候，老板们常常会产生这样的困惑：

　　“明明我的酒店品质不差呀，他们酒店跟我差不多，为什么他们高价卖的出去，我的就卖不出去?”

　　“附近做的好的酒店基本天天满房，我们房间差不多，怎么入住率差距那么大呢?”

　　知己知彼方能百战百胜，任何一个酒店，想要做好经营，知道对手是谁，了解对手的优势、劣势，都是必不可少的。

　　有些老板在做酒店时，由于分析方法错误，因而对市场、对手产生了错误的判断，最终导致酒店出租率低下，业绩差，酒店不赚钱甚至赔本。

　　知道竞争对手是谁，了解竞争对手的优势，并不是简单的看看对方的房型房态就了解了。

　　今天我们用一个酒店作为例子，告诉大家，如何调研、分析对手的正确姿势。

　　初步分析自己酒店的优劣势

　　酒店店长洛儿，管理的酒店情况是这样的：

　　1、这家设计师主题酒店，位于城市主干道的某商业大厦里，客房有60间，已开业2年，出租率相对稳定，平均出租率达到75%，很少低于50%，也很少满房;

　　2、酒店过去12个月的平均房价137.51元，单房收益103.13元;

　　3、酒店的主要客源是旅行团和商务散客，旅行客人占比22%，商务客人占比78%;

　　洛儿接手后，尝试过动态调价，效果很不理想，客人接受度比较差。

　　在提价不成功时，酒店只能以原来价格接受预订。但是，这样的操作，让客人心生不满，对酒店的信任度降低了。

　　关于动态定价不成功的原因，酒店员工一致认为和周边几家酒店的价格低有关系，客人只要对比价格，就会不满意。

　　在做出以上判断后，你说，这家酒店降价以后能提高出租率提高酒店收益吗?

　　洛儿相信，价格是影响客人预订的一个主要方面，但肯定还有其他方面的因素在影响酒店的订量。

　　于是，洛儿从客源获取方式进行了对比分析。

　　从渠道产出看，前台散客的订单占比37%，OTA渠道占比13%，旅行社占比20%，会员占比22%，协议单位占比8%。

　　其中，占比最高的是前台的自来散客。洛儿分析如下：

　　1、前台来的散客占比大，说明酒店在本地商圈的美誉度比较高。

　　长期有这么大的市场占比，说明这些客人中有很多是常来的客人，对酒店的价格、环境比较熟悉。这些客人应该转化成会员;

　　2、常来的客人，没有被前任的业主和总经理转化成会员，肯定是有原因的。

　　经过洛儿对员工进行访谈了解，发现了症结所在：

　　(1)前台散客的价格比会员价格高，如果把前台常来的散客，都转化为会员，他们享受的价格更低了，会把酒店的平均房价压低;

　　(2)酒店会员的忠诚度很低，大多会员客人，同时也有周边酒店的会员卡;

　　(3)会员客人选择的房型都是价格最低的，价格比较高的房型通常都不太接受，但是，价格低的房间只有9间，这九间房订完了，会员客人就订的很少了。

　　(4)会员客人和协议单位的客人很多都是交叉的，即是酒店的会员，也是酒店的协议客人。

　　从以上情况，洛儿明白了前任总经理不重点发展会员的原因——会员质量不高，对价格太敏感。

　　这是会员客户市场培育时定位出现的问题，后期也没有对会员体系进行优化。

　　现在想做优化，太短时间又不可能完成，投入的时间成本比较高，只能先着手做，等一两个月后见效果。

　　3、旅行社客源方面，预订秩序混乱。

　　比如有时会在当天临时安排团队入住，有时又会临时取消订房，旅行社散客方面稍好一些，零零散散每天都有几间房入住。

　　4、OTA渠道的客源一直比较少，而且不稳定。

　　OTA是酒店有效获得外部市场流量的一个重要渠道，这个渠道也便于酒店做动态价格调控，因为这个渠道的客源体量很大，他们对价格的承受区间比较大，给了酒店涨价的空间。

　　想到这里，洛儿觉得无论是要做强OTA，还是要做大自来散客，或者同时做大这两个渠道的客人，她都需要弄明白几个问题：

　　1、这些熟客，为什么会选择我家酒店?

　　2、这些熟客，平时住哪些酒店，为什么住这些酒店?

　　3、他们喜欢我们酒店的什么?

　　4、他们喜欢别人酒店的什么?

　　5、他们不喜欢我们酒店什么?

　　6、他们不喜欢别人酒店什么?

　　于是，一个很重要的问题摆在洛儿面前——竞争信息的情报，从哪里来?

　　这个问题，对已经是酒店管理公司CEO的洛儿小姐来说，已经不是难题了。

　　获取竞争对手信息

　　1、线下获取方式：前台阵地，聊天所得。

　　洛儿要求酒店总经理和前厅经理扎在酒店前台，并做到如下要求：

　　(1)与每一个办理入住的客人，朋友式的聊天。

　　获取客人如下信息：

　　您第几次来我们城市?您这次是出差，还是旅游?您第几次住我们酒店?您之前住哪家酒店?那家酒店哪些地方有意思?

　　您觉得那些酒店什么地方做的让您满意?什么地方让您不满意?

　　您这次为什么会选择我们酒店?您是从什么渠道，什么方式知道我们酒店的?您住我们酒店，希望我们为您提供哪些服务?

　　(2)和每一个退房的客人沟通;

　　获得如下客人信息：

　　这次入住您有什么不满意的地方?您最期待我们在哪些方面改善?

　　您最满意的是什么?您返程会乘坐什么交通工具?

　　您预计下次来我们城市会是什么时间?您下次还会选择我们酒店吗?

　　2、线上获取方式：关注留言板块，重点关注留言汇总分析的焦点栏目。

　　见下图：

　　同时，重点关注差评，掌握该商圈内，最易让客人恼火的常见问题。

　　通过以上方式，找到有哪些酒店和自己的客源有相互对流的现象，这就是匹配的竞争对手，至少是在客人选择层面上，存在的潜在竞争对手。观察和学习竞争对手的优势和不足，就可以发现自己的优势和不足。

　　3、借助“公明收益”工具，掌握竞争对手状态

　　传统工作模式中， 酒店要了解竞争对手的具体情况，就需要每天在不同时间关注竞争对手涨价、降价、各房型销售状态、销售政策等信息，需要有专人高频率关注每一个竞争对手的状态。

　　但如果使用美团酒店“公明收益”工具，这些工作就可以节省大量的人力和精力。

　　见下图 ：

　　如上图显示：

　　(1)公明收益工具“竞争圈”分析功能，为酒店提供市场流量分析、商圈及城市酒店排名情况，可让酒店对自身获取市场流量的机会与可能性一目了然;

　　(2)在城市与商圈排名中，直观展示各竞争对手在城市与同商圈的排名位置，排名如果优于本酒店，则竞争对手会抢走本酒店的市场流量。

　　(3)“竞争圈”分析功能同时提供“排名”、“流量”、“供求”、“变价”、“流失”等多个方面的分析及便捷操作通道。具体操作方法将在本书第九章详细介绍。(购书可滑动至文章底部)

　　根据对手信息，制定打法

　　通过与客人的深度聊天，以及对酒店评论的分析，可以知道，客人入住酒店，最在意7个关键要素：交通是否便利、房型、早餐、预订政策、价格、酒店特色、用户评价。

　　根据这7个关键维度，可以制作出如下表格：从表格可以清晰的反映出，竞争对手有哪些地方吸引客人，自己的酒店有哪些地方让客人不满意。

　　(1)从上表可以看出，这家设计师酒店D在地段、卫生、早餐、设施设备、服务等几个维度的综合评估方面，只有设施设备的得分最高，且高于所有竞争对手;

　　而在地段、卫生、早餐、服务等几个方面，表现都不够出色;这也就好理解为什么会员、 协议客人对这家酒店没有忠诚度了。

　　只要客人在想要舒适度的时候，会考虑这家酒店，如果想要其他的便利，肯定不会选择这家。

　　(2)地段：酒店一旦建成，不可能随意更改酒店的地段(位置)，所以，酒店地理位置成为酒店死穴。

　　好在商圈中只有一家酒店地段位置优于自己，这不足以成为自己的完全劣势;

　　(3)卫生：卫生状态是可以通过计划卫生、日常清扫的督导与检查实现的，这属于软服务环节，不用追加投资就可以改善。

　　从综合评估情况看，情侣酒店的卫生状况最让客人满意，而D酒店的卫生情况是最差的。

　　该酒店必须加强对员工业务能力和责任心的培训，尽快改善卫生状况。

　　(4)早餐：早餐的得分也是竞争对手中分值最低的。

　　(5)设施设备：设施设备环节的满意度最高，这说明酒店关于设备使用和保养的管理工作做得很到位，同时，也说明酒店给客人提供舒适性居住环境方面有绝对的优势。

　　(6)服务：该酒店服务是客人最不满意的一个环节。